Pour tous ceux qui avaient cru aux MFP, c'est le temps de la mélancolie, de la colère que l'on garde pour soi, celui de l'humiliation parfois. Les messageries d'avant-guerre sont de retour. Dans les bureaux, dans les salles de départ, partout, on retrouve, aux postes de commande, ceux qui dirigeaient les messageries en 1939. Ils sont revenus tous ces cadres qui avaient émigré rue Christine, ils ont repris leur poste sans hésiter à rétrograder ceux qui avaient eu, en leur absence, des promotions. Mais c'est aussi le soulagement : les salaires seront payés à la fin du mois.
Le goût de la discipline
Ils ont ramené avec eux cette discipline de fer qui était la marque des messageries Hachette. Plus question d'arriver en retard, interdit de fumer dans les bureaux et les couloirs… Le fantôme de René Schoeller, le tout puissant patron d'avant-guerre hante les couloirs de la rue Réaumur. Tous les cadres de la nouvelle entreprise, Bouchetal, Brichet, Denis, Desnoyers, Divin, Lapeyre, ont été formés à sa dure école. Ils sont exigeants, autoritaires, attachés aux conventions et aux règles, souvent colériques. Ils respectent la hiérarchie, parfois jusqu'au ridicule, comme ce chef de service, célèbre pour ses "coups de gueule", qui remontait sa cravate, boutonnait sa veste et se redressait chaque fois que le directeur l'appelait au téléphone.
Il y a alors, rue Réaumur, une salle de restaurant pour la direction générale, une autre pour les cadres, une troisième pour les employés. Et pas question de confondre! Comme dans l'administration, tout, table, chaise, moquette, lampe… symbolise le rang. On est d'autant plus attaché à ce qui passerait ailleurs pour détail que l'on se sait vulnérable : c'est l'ancienneté et non la compétence, le dynamisme ou l'intelligence qui vous a fait chef. C'est elle qui vous fera, en fin de carrière, à la veille de la retraite, chevalier de la légion d'honneur, héros d'un jour, vedette éphémère d'un de ces grands banquets que l'entreprise organise au cercle Interallié!
Ces hommes sans imagination, plus familiers de l'obéissance que de l'audace vont inventer, en quelques années, une entreprise à la mesure du monde qui se dessine tout autour d'eux. Leurs défauts, ce qui avec le recul peut nous paraître tel, sont alors comme autant de qualités.
Nés à la fin du siècle dernier ou au tout début de celui-ci, ils approchent tous de la cinquantaine. Entrés aux messageries en 1919 ou 1920, après quelques mois sur les champs de bataille, ils en ont gravi lentement tous les échelons : employé aux écritures, aide-comptable, comptable, sous-chef de service, chef de service… sans jamais quitter le service dans lequel ils étaient entrés en 1919 ou 1920 : invendus, départ, comptabilité dépositaires…
Ils ont cet "esprit papier" qui impose de vivre constamment sous la contrainte des délais. Ils savent le prix de la rigueur, du respect des règles, d'une organisation quasi militaire. Ils savent aussi que le travail des messageries est autant affaire de ponctualité et de précision que d'urgence. Il est nécessaire que le papier arrive vite. Nécessaire, mais pas suffisant.
Toute leur expérience le leur a enseigné, la distribution de la presse est comme une œuvre polyphonique qui superpose plusieurs voix selon des règles rigoureuses. Elle repose sur la combinaison de trois flux :
- un flux de marchandises : les journaux que l'on porte de l'imprimerie aux points de vente,
- un flux financier : les paiements,
- un flux d'informations : le papier que traitent les centres de départ, celui que reçoit les dépositaires est accompagné de listes, de bordereaux qui servent au contrôle des réceptions, au comptage des invendus…
Le moindre décalage, le moindre retard dans l'un des trois suffit à compromettre tout l'équilibre du système. Ils ont compris la complexité des systèmes à flux tendus et ont appris à la maîtriser.
Une organisation taylorienne
S'ils devaient avoir un maître à penser, ce serait Henri Fayol. Ils n'ont sans doute jamais lu Administration Industrielle et commerciale, le grand livre de cet ingénieur qui fut le Taylor Français, mais ils sont imprégnés de ses principes : discipline, centralisation, hiérarchie…
Autodidactes, ils croient aux vertus de la stabilité et rien ne décrit mieux la philosophie de l'organisation qu'ils reconstruisent que ce passage de celui qui fut le théoricien de l'industrie française des années 20 :
Il faut du temps à un agent pour s'initier à une fonction nouvelle et pour arriver à la bien remplir - en admettant qu'il soit pourvu des aptitudes nécessaires.
Si, lorsque son initiation s'achève ou avant qu'elle soit achevée, l'agent est déplacé, il n'aura pas eu le temps de rendre un service appréciable.
Et si la même chose se répète indéfiniment, la fonction ne sera jamais bien remplie.
Les fâcheuses conséquences d'une telle instabilité sont surtout redoutables dans les grandes entreprises où l'initiation des chefs est généralement longue. (…) Il faut beaucoup de temps, en effet, pour faire connaissance avec les hommes et les choses d'une grande entreprise, pour être en mesure de décider d'un programme d'action, pour prendre confiance en soi et inspirer confiance aux autres. Aussi a-t-on constaté souvent qu'un chef de moyenne capacité qui dure est infiniment préférable à des chefs de haute capacité qui ne font que passer.
(Henri Fayol, Administration Industrielle et Commerciale, 1916)
A leurs yeux une seule gestion des carrières a du sens : celle qui laisse de longues années au même poste les jeunes collaborateurs et ne donne de promotion qu'à l'ancienneté. Ce système ne pousse pas à embaucher de jeunes diplômés, mais, comme disaient les dirigeants d'alors, "que feraient-ils dans une société dont le seul métier est la manutention de journaux?"
Ce souci de la hiérarchie, ce goût de la discipline prêtent aujourd'hui à sourire. Ce sont, pourtant, les qualités qu'il faut pour remettre en route une organisation conçue, à la fin des années 20, par des émules de Frederick W. Taylor.
On associe en général le taylorisme à l'industrie. C'est dans des entreprises industrielles, Berliet, Renault, la Compagnie Générale d'Electricité, Michelin, qu'on l'a surtout mis en œuvre. Mais ses principes s'appliquent aussi bien aux tâches administratives. Lorsque, à la fin des années 20, la direction des messageries fait appel aux services de Paul Planus, le créateur de l'un des premiers cabinets de conseil en organisation, c'est au spécialiste des méthodes tayloriennes qu'elle s'adresse. Ses dirigeants veulent créer une organisation qui apporte, là où elle est appliquée, des gains de productivité "stupéfiants".
Toute l'organisation de l'entreprise est une application minutieuse des principes de l'Organisation Scientifique du Travail. Taylor voulait que l'on distingue la préparation des travaux de leur exécution : il y a aux messageries deux services spécialisés dans la préparation, l'un des quotidiens, l'autre des publications. Il insistait pour que l'on sépare dans les ateliers la répartition du travail de sa réalisation, il y a dans les centres de départ des distributeurs qui répartissent le papier que manipulent les compteurs. Il parlait, dans ses ouvrages, de brigade, le mot est toujours utilisé aux messageries. "La direction administrative, écrit-il dans la Direction des ateliers, consiste à répartir la besogne de direction de telle manière que depuis le directeur adjoint, en descendant tous les échelons de la hiérarchie, chaque individu ait le minimum possible d'attributions." Chaque tâche a été, aux messageries, décomposée en unités très fines…
Sans un respect strict des règles et procédures, sans une discipline de fer, une organisation bâtie sur ce modèle se dégrade très vite. Les hommes d'Hachette savent cela. Ils savent aussi qu'il suffit de ramener l'ordre et la discipline pour que cette organisation redevienne efficace.
Raoul Bouchetal : l'homme de confiance
Deux hommes mènent cette reprise en main : Raoul Bouchetal et Guy Lapeyre. Ils appartiennent à cette génération entrée aux messageries Hachette au lendemain de la première guerre mondiale. Ils ont gravi ensemble tous les échelons de la hiérarchie. Ces carrières parallèles ne créent pas forcément de grandes amitiés. Les deux hommes s'entendent mal, mais ils s'estiment assez pour travailler ensemble. Aux yeux des dirigeants de Hachette qui n'ont jamais hésité à diviser pour mieux régner, c'est ce qui compte.
Lorsque la guerre éclate, Edmond Fouret demande à Bouchetal de "garder les meubles" à Paris et confie à Lapeyre la direction des messageries repliées à Clermont-Ferrand. A la Libération, il donne la Direction Générale des NMPP à Lapeyre, mais c'est Bouchetal qu'il charge des contacts commerciaux avec les éditeurs et les diffuseurs. Avait-il d'autres ambitions? Aucun de ceux qui l'ont connu ne le pense vraiment.
Né à Pont-Chrétien, à quelques kilomètres du château de Nohan où vécut Georges Sand, Raoul Bouchetal a conservé quelque chose de ce Berry sur lequel plane "un sentiment de douceur et de calme profond". Entré à la Librairie Hachette à 11 ans, en 1913, il a fait toute sa carrière aux messageries, dans l'ombre d'Eugène Delesalle, d'abord, dans celle de René Schoeller, ensuite. La mission que lui confie Edmond Fouret en 1940 lui vaudra d'être épinglé, à la libération dans le pamphlet du docteur Guillotin. On lui reproche des lettres adressées à Geubels à propos de la diffusion en Afrique du Nord, d'un journal allemand : Signal. S'il en fut blessé, il ne le montra pas et fut, sur ce point, comme sur beaucoup d'autres, avare de confidences que personne ne lui demanda.
C'est qu'il a toute l'apparence d'un homme sans mystère, ce Raoul Bouchetal. C'est un sanguin, un digestif, un amateur de bonne chère. Il aime ces plats solides et roboratifs, nappés de crème, que l'on partage autour d'une table de banquet, entre toasts et discours. Homme de la France des petites villes, de cette province où l'on sait prendre le temps d'être aimable, il sait tourner, entre café et cognac, ces phrases qui font rougir de plaisir ceux auxquels elles sont adressées.
A manger de si bon appétit, ce petit homme s'est empâté, arrondi. Du gros, il a les manières affables. Il inspire la sympathie. A sa place partout, aussi à l'aise chez le marchand de journaux d'une sous-préfecture que dans les bureaux du directeur d'un grand journal parisien, il donne un tour amical aux relations professionnelles. Il joue aux cartes avec ses clients, dispute de longues parties de belote avec le directeur des ventes de France-Soir, plaisante avec les transporteurs…
Cet homme aimable est aussi un grand professionnel. On ne devient pas l'homme de confiance d'Edmond Fouret sans de solides qualités. Raoul Bouchetal a une immense mémoire. Au fil des années, il a accumulé beaucoup d'informations : il sait tout de ses dépositaires… et s'il évite soigneusement de le montrer, il n'hésite pas, à l'occasion, à utiliser sa science des hommes et de leurs faiblesses pour le plus grand bien des messageries.
Un instant, à la libération, il a craint de ne pas retrouver ses interlocuteurs dans la presse parisienne. Tous les éditeurs, tous les directeurs de journaux, tous les rédacteurs en chef avaient changé. Les plus compromis dans la collaboration étaient poursuivis en justice, les autres changeaient de métier. Une nouvelle génération venait de prendre les commandes. Elle ne savait pas vendre. Elle fit appel aux spécialistes que Bouchetal pratiquait depuis des années, préservant ainsi son capital le plus précieux : la connaissance des hommes.
"Une main de fer dans un gant de triple velours" explique un de ceux qui l'ont connu sur le tard : Jean Dedde. Le velours était si épais qu'on avait surnommé, rue Réaumur, Raoul Bouchetal "l'édredon", mais on découvrait la main de fer lorsque les intérêts de l'entreprise étaient en jeu. Il suivait, notamment, avec attention les congrès de dépositaires et n'hésitait pas à intervenir lorsque nécessaire.
Guy Lapeyre : le directeur général
Guy Lapeyre est tout différent. Il a lui aussi fait toute sa carrière dans le groupe Hachette, dans l'ombre de René Schoeller. Mais autrement.
Né à Paris en 1898, il a passé son enfance à Salers dans le Cantal où vivent encore plusieurs Lapeyre, dans une région d'élevage réputée pour la qualité de ses bœufs. Le village est petit (il n'a pas aujourd'hui 500 habitants), austère. Derrière ses portes fortifiées il a conservé une église et des maisons du XVème siècle. Le jeune Guy s'y forge le caractère fait d'audace et de ténacité.
En 1916, à 17 ans, il s'engage comme beaucoup de ses contemporains. Les jeunes gens de cette génération n'ont guère le choix : la France a besoin d'hommes pour se battre. Même jeune, on peut tenir un fusil, grimper à l'assaut d'une tranchée ennemie, tirer sur tout ce qui bouge. On peut aussi tomber sous les balles.
Le jeune Guy est blessé. Il n'est plus question de l'envoyer au front. Du reste, la guerre touche à sa fin, mais il n'est pas assez blessé pour rentrer chez lui, avec une médaille. Ses supérieurs l'envoient comme instructeur au deuxième corps polonais que dirige le général Haller.
Cette armée n'est pas tout à fait comme les autres. Recrutée par les Autrichiens en 1914 mais passée avec armes et bagages aux cotés des alliés après le traité de Brest-Litovsk, elle ira, quelques mois plus tard, se battre en 1919 contre l'Armée Rouge, aux cotés des corps francs allemands qui donneront des troupes de choc au nazisme.
Quelle expérience le jeune Lapeyre tira-t-il du contact quotidien avec cette armée hétéroclite, faite de bric et de broc, recrutée, pour partie, en Ukraine? Que retint-il de ses rencontres avec ces soldats perdus, sans nation, qui se battaient sans plus savoir pourquoi? On ne le sait. On peut, toutefois, deviner qu'il fallait pour les instruire un sens aigu de la hiérarchie et beaucoup d'autorité.
Il entre aux messageries Hachette, comme aide-comptable, à 22 ans et a, dans une maison où l'on n'évolue que lentement, une carrière animée. Il aime les jolies femmes, sait s'attirer leur sympathie. La secrétaire du directeur général, personne aussi redoutable que puissante, le prend sous son aile. Elle saura le guider dans sa carrière et, à l'occasion, le protéger.
En 1922, on l'affecte à la comptabilité des invendus que la guerre a laissée en pleine déconfiture. Travailleur, ambitieux, méthodique, minutieux, le jeune employé aux écritures a de l'imagination et le sens politique. Il sait habiller ses projets, saisir les opportunités et convaincre. Il réussit dans la première mission qu'on lui confie et remet en état ce service. Ses patrons ont compris qu'il avait le sens de l'organisation. Ils lui font confiance lorsqu'il propose, en 1925, d'introduire des machines statistiques dans le service comptable. Les résultats sont à la hauteur de ses promesses. Il grimpe dès lors très vite les échelons. Dés 1929, il prend la direction du service de Javel qui traite des invendus, de la librairie et de la papeterie. En 1938, il fait partie du comité d'organisation de la rue Réaumur. En 1942, enfin, alors que les messageries Hachette se sont repliées à Clermont-Ferrand, il succède à René Schoeller. Sa présence dans la zone libre lui vaudra d'échapper aux critiques.
A la Libération, il s'installe avenue Pierre 1er de Serbie, à quelques pas d'Edmond Fouret. Celui-ci n'est pas homme à déléguer, mais Guy Lapeyre joue un rôle décisif dans le montage qui mène à la création des NMPP.
En 1947, à cinquante ans, ce vieux "serviteur" des Hachette a l'expérience, rare dans le groupe, de la création d'entreprise. Il a, en effet, participé à celle d'une laiterie spécialisée dans la production de fromages frais et de yogourt : ALB (Aboukaya, Lapeyre, …) qui avait choisi comme marque le nom de la petite ville de banlieue où habitait l'un des trois fondateurs : Chambourcy. Le nom sentait bon la campagne et la montagne. Quelques années, plus tard, il se lancera, sans grand succès, dans la production et de distribution de cartes postales.
Il a une excellente connaissance du fonctionnement des messageries, de leur organisation et ce qu'il faut de caractère pour redresser une entreprise en état de faillite. S'il n'a pas la fibre diplomatique, il sait faire preuve d'une certaine malice qui l'aide dans ses relations avec les éditeurs. Il a mis au point une technique frustre mais efficace : il embauche les fils de personnalités dont il sait qu'elles pourront lui être utiles plus tard.
Jacques Sauvageot, dont la mère a fondé le groupe de la Vie Catholique, se souvient d'avoir été convoqué en 1952, il avait alors 29 ans, par le directeur général qu'il ne connaissait pas.
La conversation, raconte-t-il aujourd'hui, prit très vite un tour inattendu :
- Vous jouez au tennis?
- Oui…
- Je vous engage!
- Pour mon tennis?
- Vous aurez un bureau…
- Mais… je ferai quoi?
- Rien. Enfin, pour l'instant, je n'ai aucun poste à vous confier, mais ne vous inquiétez pas, je trouverai quelque chose pour vous…
(témoignage Jacques Sauvageot)
Le jeune Sauvageot, militant d'extrême-gauche, d'un naturel intransigeant, refusa, mais d'autres acceptèrent. Les NMPP accueillirent ainsi quelques "fils à papa", le fils du Président Coty, notamment. Certains firent même de longues et belles carrières dans l'entreprise.
Compétent, habile, déterminé et autoritaire, Guy Lapeyre est l'homme de la situation.
Ceux qui l'ont connu dans l'intimité se souviennent de son goût des chansonniers, de son amour de l'opéra et de la poésie ronflante. Il lui est arrivé certains soirs, chez Lipp, de se battre en duel avec Albert Bayet, le puissant Président de la Fédération de la Presse Française. Duel littéraire, s'entend : les armes étaient des vers de Victor Hugo et le vainqueur celui qui récitait, entre deux verres de fine, les passages les plus longs.
Ceux qui ne l'ont pratiqué que dans le travail, ont surtout le souvenir d'un homme précis qui savait entrer dans le détail lorsque l'organisation des messageries était en jeu, d'un homme coléreux, aussi, tenace et têtu, qui savait revenir mille fois à la charge pour obtenir ce qu'il désirait. Lorsqu'il s'était fait une opinion, lorsqu'il avait pris une décision, rien ne pouvait l'arrêter. Pas mêmes les obstacles les plus impressionnants. Une anecdote montre jusqu'où pouvait aller son obstination. Il s'était acheté une propriété en Dordogne. Malgré l'avis de son jardinier et de ceux de ses amis qui avaient une expérience du jardinage, il avait décidé de faire pousser quelques arbres dans une partie de la propriété envahie de cailloux. Chaque année, lorsqu'il arrivait de Paris, il allait jeter un coup d'œil sur ses plantations. Le froid de la pierre, le vent, tout ce qui assassine les arbres avait fait son œuvre : il les trouvait morts. Insensible aux remarques, aux recommandations des spécialistes, il demandait aussitôt à son jardinier d'en replanter de nouveaux. Cela dura plusieurs années. A la fin, la nature, fatiguée sans doute de tant d'obstination, finit par laisser un malheureux arbuste survivre. Il avait gagné.
